Ứng dụng hiệu ứng hòn tuyết lăn và hiệu ứng mạng để gây dựng năng lực đổi mới, sáng tạo và học tập cho doanh nghiệp vừa và nhỏ
Hầu hết lãnh đạo đều muốn xây dựng doanh nghiệp lớn mạnh, bền vững. Có nhiều yếu tố nhưng ít nhất doanh nghiệp cần những nguồn lực và tri thức tương ứng: Vốn; khách hàng & thương hiệu; đội ngũ mạnh & thương hiệu tuyển dụng tốt; các tri thức vận hành như quy trình, hệ thống.
Doanh nghiệp lớn có thể sử dụng cách thức mua và mượn, nhưng doanh nghiệp vừa và nhỏ thường gặp khó khăn hơn nhiều trong việc gia tăng những nguồn lực trên. Không chỉ có thế, trong vận hành doanh nghiệp còn gặp những thực tại:
- Lãnh đạo bị quá tải, công việc quá nhiều, nên khó ưu tiên thời gian cho việc phát triển nguồn lực,
- Quản lý phụ trách phát triển nhân sự (HRM, HRD) hoặc học tập và phát triển (L&D) không có đủ ảnh hưởng để xoay chuyển cả đội ngũ cũng đang rất bận rộn với kinh doanh, dự án và các vấn đề khác nên cũng không xoay sở được.
- Đội ngũ quản lý bận rộn và không có thời gian dành cho việc: cải tiến công việc – chủ yếu là xử lý công việc hằng ngày, học hỏi – sếp dạy gì, yêu cầu gì thì làm cái đấy.
- Nhân viên năng lực yếu, nên việc gì cũng đến tay quản lý.
- Việc tuyển dụng chuyên viên và quản lý giỏi từ bên ngoài mà phù hợp với doanh nghiệp không dễ dàng.
Có nhiều ngân sách, lãnh đạo có nhiều cách để đạt được những điều trên. Tuy nhiên, khi quan sát cả các doanh nghiệp ở những thời điểm kinh doanh tốt thì khi không có đội ngũ chủ động, sáng tạo và học hỏi thì doanh nghiệp có gì nó cũng chỉ dừng ở đó, không phát triển thêm, và khi điều kiện thuận lợi do hết xu hướng hoặc sản phẩm đã tìm được trong quá khứ không mang lại kết quả họ bắt đầu gặp khó.
Do đặc trưng doanh nghiệp vừa và nhỏ ít nguồn lực, nên tìm cách phát huy thế mạnh ở đội ngũ là cách khả thi hơn. Khi có đội ngũ, đặc biệt đội ngũ quản lý sáng tạo, ham học hỏi thì doanh nghiệp được:
- Các quy trình, hướng dẫn ngày một dày, năng suất sẽ ngày một tăng,
- Người tốt ở ngoài cũng muốn vào, tức thương hiệu tuyển dụng tốt,
- Dịch vụ tốt, chất lượng vận hành tốt thì khách hàng hài lòng và dĩ nhiên giữ được khách hàng tốt, thương hiệu doanh nghiệp tốt,
- Có tiền, và
- Một tương lai sáng ngời đang đợi chờ.
Nhiều nhà đầu tư nhìn vào đội ngũ nhiều hơn là nhìn vào hiệu quả kinh doanh hiện thời vì đó mới tạo ra giá trị lớn trong tương lai. Khách hàng, đặc biệt là các khách hàng tốt, muốn đi xa, họ nhìn vào thái độ của đội ngũ để làm việc, không biết thì dạy.
Nhưng có một điểm mà ai cũng biết: nói thì dễ, nhưng làm thì không dễ. Đến ngay vượt qua được thói quen hằng ngày của đội ngũ lãnh đạo và quản lý đã là một khó khăn.
Ví dụ kết thúc một tháng hoặc dự án, quản lý ngồi viết lại bối cảnh, những bài học và đề xuất thay đổi quy trình, hướng dẫn của công ty hoặc trích xuất những thức có thể dùng lại được cho các khách hàng, dự án khác mà mấy doanh nghiệp làm được.
Ví dụ, có những thứ rất cơ bản của công việc một nhà quản lý như: cách ra quyết định theo quy trình để phân tích thấu đáo, có dữ liệu, có bằng chứng, phân tích rồi hẵng hỏi sếp, chỉ cần làm theo là ra kết quả, nhưng rồi có chỉ chỗ học và áp dụng đi thì cũng không dễ mà xoay chuyển. Anh em đang rất bận, thời gian đâu mà học.
Ví dụ, chúng ta biết vai trò của quản lý là hướng dẫn anh em, nhưng còn bao nhiêu việc và hướng dẫn mãi anh em cũng có biết làm đâu, nên thành ra có những quản lý làm mãi mà anh em cứ tự bơi chẳng giỏi lên gì cả.
Ngay cả chính lãnh đạo cũng muốn làm rất nhiều điều trong doanh nghiệp của mình, nhưng cũng vì nhiều yếu tố, nhưng thực ra là yếu tố môi trường nên cũng không làm. Đây không phải vấn đề lười, mà thiếu một môi trường để nhà quản lý vượt qua được hành động theo quán tính, hành động có tính toán thiệt hơn.
Những điều trên gọi là gây dựng văn hóa học tập, đổi mới sáng tạo. Nghe thì to tát và nhiều lãnh đạo cảm giác đang phải di chuyển cả một quả đồi hoặc đun nóng đại dương.
Vậy có cách nào để vượt qua được trở ngại này?
Nếu sử dụng cách tiếp cận yêu cầu lãnh đạo phải làm phần lớn thì chắc chắn không có nguồn lực để làm. Trong quá trình truyền bá Agile và sau đó là phát triển năng lực lãnh đạo, tình cờ chúng tôi phát hiện ra một mẫu làm là sử dụng hiệu ứng mạng lưới và hòn tuyết lăn.
Khi một quản lý nhóm dành chút thời gian để tổng hợp lại những bài học của nhóm và tích cực đi ra ngoài để học thì trong nhóm sẽ có một vài thành viên hưởng ứng làm theo trong giai đoạn đầu. Rồi những thành viên này dần ảnh hưởng tới một vài thành viên khác trong nhóm, sau một thời gian phần lớn thành viên trong nhóm sẽ đi học điều mới một cách vô thức và tích cực bồi đắp thành cách làm, quy trình, hướng dẫn của nhóm đó.
Khi một nhóm áp dụng Agile, dành thời gian dù không nhiều lắm (chỉ 5%) để cùng nhau học một chủ đề và anh em thấy mình được phát triển, thấy cách làm của mình không bị tù, thấy những điều mình nghĩ được chia sẻ cho nhóm thì các thành viên nhóm khác cũng tò mò và từ đó có một vài nhóm thân thiết với các nhóm này cũng thực hiện.
Chúng tôi đã được quan sát ở gần 10 doanh nghiệp quy mô trong khoảng vài trăm nhân sự, ban đầu chỉ có một số (2-5) quản lý thấy rằng mình chưa thực sự là quản lý bài bản, làm theo bản năng, muốn chuyên nghiệp tham gia NeoManager. Tâm thế của họ không chỉ quản lý bằng chuyên môn mà theo hướng dẫn dắt hơn, một số kỹ thuật quản lý được đưa vào. Thành viên nhóm họ thấy không khí mới, vui vẻ, hiệu quả hơn. Rồi như bản tính của con người, trong các cuộc trà đá, cafe trưa chia sẻ sang các thành viên nhóm khác. Các quản lý đang đi học bắt đầu gây dựng thói quen mỗi ngày học 15′ e-learning rồi đọc những cuốn sách chuyên sâu cho quản lý cũng gây sự tò mò cho anh em. Và rồi sau đó một số quản lý khác cũng muốn đi. Thực ra chỉ sau 3 lượt tham dự các khóa, thì đã quá nửa quản lý trong công ty có thói quen thực hành và phát triển bản thân liên tục như một nhà quản lý chuyên nghiệp.
Đây là hiệu ứng mạng, nhưng quan sát kỹ hơn, chúng tôi thấy một hiệu ứng ngược nữa: hiệu ứng hòn tuyết lăn. Hòn tuyết không ngừng lớn lên về số lượng, nhưng bản thân những thành viên ban đầu đã thay đổi cũng nhận được những áp lực ngược trở lại để phải làm tốt lên. Khi các quản lý cấp trung có hiểu biết chuyên nghiệp, bài bản, chứ không chỉ bắt chước, họ sẽ đặt những câu hỏi về cách làm của lãnh đạo cấp cao hơn, những người đi trước xem tốt chỗ nào và sai chỗ nào. Áp lực này vô hình chung giúp lãnh đạo cấp cao nhận được phản hồi và từ đó phân tích kỹ hơn, điều chỉnh những điểm chưa hợp lý và dĩ nhiên là củng cố những điểm tốt.
Sau nhiều năm quan sát và tư vấn cho các lãnh đạo doanh nghiệp có quyền lực chính thức và cả những quản lý cấp trung muốn thay đổi cả tổ chức – lãnh đạo không có quyền lực chính thức
1. Tìm một ngọn lửa trong doanh nghiệp của mình. Doanh nghiệp vẫn đang kinh doanh, đang sống tốt. Tuy nhiên, như đã phân tích ở trên, phần lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, tài sản tri thức không lớn, đội ngũ hài lòng hoặc bị trói chặt trong hiện thực, chứ không phải hướng tới tương lai nơi năng suất lao động tăng cao, khai thác tốt những cơ hội kinh doanh quá nhiều, có thể vươn ra thị trường toàn cầu tiềm năng, anh em vào doanh nghiệp là có tương lai sáng ngời. Đặt mình vào vị trí lãnh đạo đi đến một tương lai tốt đẹp cho doanh nghiệp và dành một phần thời gian nho nhỏ (trong khoảng mấy tháng đầu là 10 giờ, sau đó là 4 giờ). Ngọn lửa tiềm năng mà chúng tôi thấy rõ ở nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam lúc nào cũng có thể tìm tới đó là nâng cao tinh thần chiến đấu vì khách hàng, vì đội ngũ, vì doanh nghiệp, vì xã hội của đội ngũ quản lý; rồi sau đó là tư duy rộng mở chuyên nghiệp của họ; liên tục áp dụng các kỹ thuật quản lý mới để trở thành một quản lý chuyên nghiệp.
2. Lăn hòn tuyết. Khi lãnh đạo hành động, những quản lý khác sẽ nhìn vào. Tuy nhiên, sẽ lan tỏa tốt hơn khi sử dụng hiệu ứng mạng lưới. Việc lựa chọn các chương trình đào tạo mà những quản lý khác nhận thấy tinh thần mới, kết quả cụ thể và hành vi cụ thể là tốt nhất. Đó là lý do mà chúng tôi thiết kế các chương trình học đủ dài để biết họ thành những lãnh đạo chuyên nghiệp như NeoManager, NeoLeader, NextGen Executive. Khi tham gia các chương trình phát triển lãnh đạo chuyên nghiệp như, thái độ của lãnh đạo sẽ có sự thay đổi, kiến thức rộng và chắc hơn, kỹ thuật áp dụng trong công việc hằng ngày sẽ khác, tạo kết quả sớm. Không chỉ thế, các học viên sẽ làm thêm một số hoạt động:
- Chia sẻ kiến thức học được. Đánh giá cách hiện tại đang làm và điều chỉnh nếu cần
- Áp dụng và đánh giá kết quả, bài học
- Tạo câu lạc bộ nhỏ để cùng đọc sách và chia sẻ lẫn nhau
- Viết lại những kiến thức và chia sẻ trong công ty
Những quản lý khác sẽ nhận thấy không khi mới và giá trị cụ thể làm cho họ tò mò và muốn tham gia. Nếu bạn không có ngân sách, nhóm người đi trước chia sẻ lại cho người kế tiếp. Tuy nhiên, bạn nên cố gắng làm giống như các chương trình của chúng tôi để đảm bảo kết quả cũng như hiệu ứng mạng tốt. Do đó, nếu bạn có thể động viên những thành viên tiếp theo tự cam kết bằng thời gian và tiền bạc là tốt nhất, còn nếu không thì doanh nghiệp bỏ tiền và cá nhân cam kết thời gian thì cũng là giải pháp tốt.
Đồng hành với việc học là tổ chức đơn giản kiểu câu lạc bộ chia sẻ, đánh giá những điều mới học được từ giảng viên, bạn học ở tổ chức khác và cách đang triển khai tại doanh nghiệp. Cử một bạn làm thư ký và đó chính là những bài học có thể áp dụng ngay trong doanh nghiệp. Điều đó theo hiệu ứng mạng lại lan truyền rộng ra và dĩ nhiên cũng làm cho những quản lý có kinh nghiệm suy nghĩ về việc mình cần làm. Bạn cũng có thể tổ chức các hoạt động chia sẻ với các doanh nghiệp khác ở tại doanh nghiệp của bạn (chúng tôi thường làm là company tour).
3. Hãy là chính mình. Đặc điểm của lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là các nhà sáng lập thường phải làm rất nhiều việc, hoặc nói theo kiểu phóng đại là “biết tuốt” và có cam kết, năng lực hơn hẳn đội ngũ kế cận. Nhưng thực sự, hãy thành thực ở những điểm mình chưa biết hoặc thậm chí không đủ thời gian để làm. Từ đó lãnh đạo và những quản lý ở vòng trong của hòn tuyết lăn sẽ nhận được nhiều sự chia sẻ, sự cam kết của đội ngũ kế cận.
Hiệu ứng mạng giúp nhanh chóng lan truyền văn hóa sáng tạo, học tập ra rộng trong tổ chức. Yêu cầu về tính trách nhiệm cho lãnh đạo cấp cao theo hiệu ứng hòn tuyết lăn là cách để lãnh đạo phát triển bản thân và nhóm lãnh đạo cấp cao. Do đó cách làm này khả thi với cả lãnh đạo có chức danh hoặc không chức danh. Nhưng điều kiện tiên quyết phải có lãnh đạo dám tiến gần đến một ngọn lửa trong tổ chức và hành động như thế đó là vấn đề của tôi chứ không chỉ tư vấn cho người khác.
Tác giả: Phạm Anh Đới
Bài viết liên quan:
Khóa học liên quan:
