Vượt qua giới hạn của bản thân và hành trình “lột xác” của nhà quản lý

“Quản lý là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác”. Khi bạn là sếp, thành tích của team mới nói lên năng lực của bạn. Hãy cùng theo dõi câu chuyện của anh Ngô Việt Yên – Founder của Công ty Cổ phần Thương mại, Dịch vụ và Công nghệ Cha và Con để khám phá hành trình vượt qua giới hạn của bản thân, trở thành nhà quản lý “nhàn” với team tự chủ.

anh-ngo-viet-yen-cuu-hoc-vien-neomanager-k21-ky-luc-gia-moi-cua-neomanager

Anh Ngô Việt Yên – Cựu học viên NeoManager K21, “Kỷ lục gia” mới của NeoManager

Với tư cách là một trong những Founder của Công ty Cổ phần Thương mại, Dịch vụ và Công nghệ Cha và Con, anh Ngô Việt Yên phụ trách xây dựng chiến lược kinh doanh, vận hành mảng kinh doanh xe đạp của công ty, quản lý kỹ thuật của hệ thống và đào tạo đội ngũ. Anh kỳ vọng có thể đảm nhận tốt các vai trò được giao, phát triển năng lực theo kịp với sự tăng trưởng của công ty và thích nghi với tình hình biến động của thị trường.

Tuy nhiên, hành trình để đạt được kỳ vọng này cũng không dễ dàng. Anh Yên kể lại: “Thực trạng của mình trước khóa học khá bết bát khi còn chưa quản lý bản thân hiệu quả, năng suất của bản thân và đội nhóm còn thấp, chưa bắt kịp với yêu cầu công việc. Mình cứ cắm đầu cắm mặt vào làm mà không sắp xếp công việc, không đánh giá độ ưu tiên, không có định nghĩa hoàn thành, khiến cho việc không quan trọng trở thành quan trọng, việc quan trọng không gấp lại trở thành việc quan trọng & gấp nên bản thân nhìn thì vất vả nhưng hiệu quả không cao”.

Quản lý bản thân không tốt nên anh cũng không có nhiều thời gian để quản lý đội nhóm cũng như chưa đào tạo và chuyển giao công việc, hay ôm việc dẫn tới nhân viên thì rảnh, còn quản lý thì “đầu tắt mặt tối” mà công việc vẫn không trôi.

Đến với NeoManager, điều đầu tiên anh thay đổi chính là niềm tin lệch lạc về bản thân rằng mình không làm được và không xứng đáng. Tiếp nữa là thái độ và ý thức dịch chuyển từ cấp độ cá nhân sang nhóm và tổ chức. Sau cùng là các kỹ năng và công cụ, phương pháp thực hiện quá trình chuyển đổi này.

Thay đổi đầu tiên là về tư duy không ngại quản lý. Trước đây, anh không thích làm quản lý, năng lực quản lý hạn chế, chỉ có khả năng quản lý nhóm khoảng 3-5 người. Sau này, anh biết đến câu nói “Quản lý là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác”. Anh hiểu rằng, nếu năng suất của quản lý tăng lên thì hiệu suất của đội nhóm, của công ty sẽ tăng theo cấp số nhân. Vì bản thân có làm xuất sắc đến mấy thì cũng chỉ được 10 điểm, nhưng nếu quản lý đội nhóm tốt để mỗi thành viên được 7, 8 điểm thì tổng giá trị của nhóm sẽ rất cao. Nếu tạo ra hiệu suất lớn như vậy thì tại sao mình không thử?

Anh Ngô Việt Yên và đội ngũ

Trước kia cứ nghĩ cái gì mình cũng hay, ôm việc vào người, sau mới biết là do mình không đào tạo, chuyển giao đúng mực cho nhân viên, nếu họ được đào tạo thì có khi còn làm tốt hơn mình. Giờ đây, anh chú trọng vào vấn đề đào tạo, huấn luyện theo quy trình: phân loại nhân viên – lên giáo trình – đào tạo – đánh giá và phản hồi cho nhân viên.

Đầu tiên là phân loại nhân viên thành các cấp A, B, C. Ngày trước, anh cho rằng ai làm được việc thì không cần đào tạo, kệ họ làm, đây là sai lầm rất lớn. Người giỏi cũng có giới hạn nhất định ở một góc độ nào đó, vẫn cần phải đào tạo. Không ít nhân sự giỏi đã ra đi sau một thời gian do không được quan tâm, đào tạo, cảm thấy không có động lực để phát triển.

Hay một số nhân viên hạng C anh nghĩ có thể đào tạo được, nhưng phải dành rất nhiều thời gian cho họ, thậm chí nhiều người không thay đổi được, cố giữ họ lại chỉ làm tổn thương tổ chức mà thôi. Sau này, anh chỉ tập trung đào tạo nhân viên hạng A và hạng B.

Trước đây, anh không thiết kế career path, bộ kỹ năng cần thiết cho nhân sự, làm đến đâu thì dạy đến đó nên họ rất mù mờ không biết sẽ phát triển như thế nào. Rút kinh nghiệm, anh đã list một bảng kỹ năng cần có, với định nghĩa hoàn thành cụ thể, họ sẽ biết phải học gì trong tuần này, tháng này, trong 3 tháng tới. Họ nhìn thấy lộ trình rõ ràng và tiến bộ rất nhanh, mình cũng biết năng lực của họ đang ở đâu và sẽ đến được đâu.

Còn những nỗi đau về quản lý công việc, quản lý thời gian, thật may mắn và tình cờ lại được giải quyết ngay tại Module 1& 2. Anh bắt đầu sắp xếp lại bản thân, đội nhóm, thậm chí còn dư cả thời gian để học và làm dự án nhóm trong vai trò trưởng nhóm X-Team. Anh cảm thấy rất bất ngờ khi áp dụng những công cụ, kỹ thuật rất nhỏ vào công việc và thấy được hiệu quả ngay.

Sử dụng các công cụ quản lý công việc sẵn có như: Trello, Google Calendar, Google Tasks để lên danh sách việc cần làm và định nghĩa hoàn thành cho từng đầu việc, sắp xếp độ ưu tiên, phân công gán định thời gian cho từng đầu việc và theo dõi, đánh giá.

Để sắp xếp độ ưu tiên công việc, anh sử dụng ma trận Eisenhower. Việc gấp thường ít quan trọng nên mình đã tự tin giao cho cấp dưới và giám sát công việc của họ. Bỏ đi các việc không gấp, không quan trọng, chỉ tập trung vào công việc quan trọng, luôn đặt thời gian và định nghĩa hoàn thành.

Sử dụng SMART, OKR để đặt mục tiêu cá nhân và đội nhóm. Thiết lập mục tiêu cá nhân một cách nghiêm túc, định kỳ, giám sát và tự đánh giá. Thiết lập mục tiêu của đội nhóm với sự đóng góp của toàn đội, tận dụng tối đa sức mạnh tập thể. Thiết lập mục tiêu chung của công ty với sự góp mặt của tất cả mọi người để kết nối mục đích cá nhân của nhân viên với mục đích chung của công ty.

Đánh giá theo chu kỳ và cải tiến liên tục. Xác lập chu kỳ đánh giá để bản thân và đội nhóm cùng nhìn lại. Cải tiến liên tục những công việc đang thực hiện, để tránh tình trạng thụt lùi, lạc hậu, “ếch ngồi đáy giếng”. Chỉ tập trung vào cải tiến, không tập trung vào cá nhân.

Kết thúc câu chuyện, anh Yên hào hứng chia sẻ: “Thật may mắn là các nỗi đau của mình hoặc đã có câu trả lời hoặc đã được chữa trị thành công. Mình còn non và xanh lắm nên việc tiếp tục học hỏi, mở rộng năng lực quản lý là tất yếu. Nhưng mình tin nếu mình Muốn và Dám thì mọi việc đều có thể làm được”.

Bài viết liên quan: