Drucker nói về quản trị tri thức

Lợi thế cạnh tranh thực sự và duy nhất của một công ty hoặc một quốc gia sẽ ngày càng phụ thuộc vào năng suất của những người lao động tri thức. Đây chính là điều mà Drucker nhấn mạnh.

Bài viết này sẽ tóm tắt những quan điểm của Drucker về quản trị tri thức mà tôi tìm hiểu được.

Bối cảnh nền kinh tế mới

Bối cảnh của nền kinh tế tri thức

Nền kinh tế tri thức được đặc trưng bởi một số đặc điểm được xác định rõ ràng: sản xuất thông tin tốn kém nhưng tái tạo lại rẻ, nghĩa là nó có chi phí cố định cao và chi phí biên thấp. Thông tin cũng là một loại hàng hóa, một tài sản của kinh nghiệm – nó phải được kiểm tra một lần mới có thể đánh giá được; thông tin là tài sản của trải nghiệm mỗi khi nó được sử dụng.

Mỗi tổ chức đều có sự khác biệt trong cách quản lý và sử dụng thông tin. Bởi vậy, sứ mệnh, chiến lược, cấu trúc,… của tổ chức là rất quan trọng để tổ chức các quản lý thông tin. Tuy nhiên, Drucker cho rằng khoảng 90% những gì mỗi tổ chức cần quan tâm là cơ bản giống nhau, chỉ có 10% là khác nhau để phù hợp với sứ mệnh, văn hóa, lịch sử và từ vựng cụ thể của từng tổ chức.

Trong xã hội tri thức, điều thúc đẩy một người lao động tri thức, ngoài tiền, sẽ là gì. Drucker nói câu trả lời nằm trong chính những điều thúc đẩy một tình nguyện viên. Đó là:

Họ cần một thử thách;
Họ cần biết sứ mệnh của tổ chức và tin tưởng vào nó,
Họ cần được đào tạo liên tục và thấy được kết quả.

Bởi vậy, khi thực hiện công việc quản lý ta phải dựa vào thế mạnh và kiến thức của mỗi người. Điều này đòi hỏi ban quản lý phải trở thành doanh nhân làm nhiệm vụ quản lý và khởi nghiệp. Đây là hai mặt của cùng một đồng xu và nó là nguyên tắc: “cần phải thiết kế công ty để thay đổi và tạo ra thay đổi thay vì phản ứng lại nó”.

Ta cần chiến lược và sự chắc chắn mới

Nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ sẽ tăng trưởng nhanh hơn dân số và nền kinh tế. Đây là một lĩnh vực quản lý bằng cách tạo ra tương lai. Tính linh hoạt và thay đổi nhanh chóng là chìa khóa để việc quản lý được hiệu quả. Vì vậy, hoạt động quản lý cần đạt được mức giảm chi phí lũy tiến và có hệ thống, đồng thời theo đuổi sự gia tăng ổn định về chất lượng và dịch vụ.

Các nhà quản lý sẽ phải dễ dàng xử lý bộ ba khái niệm và thực tiễn về thông tin – kiến thức – hành động. Các nhà điều hành phải học hai điều: loại bỏ dữ liệu không liên quan đến thông tin họ cần, sắp xếp dữ liệu, phân tích và giải thích nó; sau đó hướng thông tin thu được đến hành động. Bởi, mục đích cuối cùng của thông tin không phải là kiến thức mà là dùng để thực hiện hành động đúng đắn.

Công nghệ thông tin và quản lý chiến lược phải được định hướng để tăng năng suất của người lao động tri thức một cách có hệ thống. Tri thức, còn được gọi là “vốn con người”, đã trở thành lợi thế so sánh quan trọng và điều này đòi hỏi chúng ta phải dùng nó ngay lập tức vào việc quản lý của các tổ chức. Những người lao động tri thức có giá trị nhưng không có “giá trị thị trường”; họ không phải là tài sản có thể mua hoặc bán. Công ty và hoạt động quản lý phải thỏa mãn họ, giống như việc chúng ta tìm cách làm hài lòng khách hàng và cổ đông.

Tri thức là tất cả

Thuật ngữ như công nghiệp tri thức, công việc tri thức và lao động tri thức đã được đặt ra lần đầu tiên vào khoảng năm 1960 bởi nhà kinh tế học Princeton, Fritz Machlup.

Drucker cho rằng trong bối cảnh mới thì tri thức là nguồn lực then chốt trong xã hội và những người lao động tri thức là nhóm thống trị trong lực lượng lao động. Ba đặc điểm cơ bản của nền kinh tế tri thức là:

Không biên giới, vì kiến thức được truyền đi dễ dàng hơn cả tiền bạc.
Khả năng thăng tiến, dành cho mọi người thông qua giáo dục chính quy/chính thức rất dễ dàng để tiếp thu được.
Về khả năng thất bại cũng như thành công: Bất kỳ ai cũng có thể có được “phương tiện sản xuất” – tức là kiến thức cần thiết cho công việc – nhưng không phải ai cũng có thể giành chiến thắng. Nó phụ thuộc vào cách mà người lao động tri thức sử dụng, tái tạo nó.

Với Drucker ông xem những người lao động tri thức là những nhà tư bản mới. Trong bối cảnh mới này, Tri thức đã trở thành nguồn lực quan trọng và là nguồn lực khan hiếm nhất của các doanh nghiệp.

Xã hội tri thức là xã hội của những người có năng lực cao hơn và thấp hơn (seniors and juniors) chứ không phải xã hội của ông chủ và cấp dưới. Xã hội tri thức là xã hội loài người đầu tiên có khả năng thăng tiến không giới hạn. Tri thức khác với tất cả các phương tiện sản xuất khác ở chỗ nó không thể được kế thừa hoặc để lại. Mỗi cá nhân phải tiếp thu nó một lần nữa và mọi người đều bắt đầu với sự thiếu hiểu biết hoàn toàn như nhau.

6 yếu tố chính quyết định năng suất lao động tri thức

Theo Drucker có 6 yếu tố chính quyết định năng suất lao động tri thức. Đó là:

Năng suất của lao động tri thức đòi hỏi chúng ta phải đặt câu hỏi “Nhiệm vụ là gì?”. Yêu cầu đầu tiên khi nhà quản lý giải quyết công việc tri thức là phải tìm ra nhiệm vụ đó là gì để có thể tập trung những người lao động tri thức khác vào nhiệm vụ đó và loại bỏ mọi thứ khác – ít nhất là ở mức có thể loại bỏ được.

Việc đặt câu hỏi và hành động dựa trên câu trả lời xem “nhiệm vụ gì” thường làm tăng gấp đôi hoặc gấp ba năng suất của người lao động tri thức và điều này thường diễn ra khá nhanh. Một khi nhiệm vụ đã được xác định, các yêu cầu tiếp theo sẽ do chính những người lao động tri thức giải quyết.

Họ phải chịu trách nhiệm về năng suất của chính mình. Người lao động tri thức phải tự quản lý. Họ phải có quyền tự chủ.
Đổi mới liên tục phải là một phần công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động tri thức.
Công việc tri thức đòi hỏi người lao động tri thức phải học hỏi liên tục và quan trọng không kém là phải giảng dạy liên tục.
Năng suất của người lao động tri thức không phải là vấn đề về số lượng sản phẩm, mà là vấn đề về chất lượng. Chất lượng là quan trọng.
Cuối cùng, năng suất của lao động tri thức đòi hỏi người lao động tri thức phải được coi và coi như một “tài sản” chứ không phải là “chi phí”. Nó đòi hỏi những người lao động tri thức muốn làm việc cho tổ chức hơn là tất cả các cơ hội khác.

Do đó, năng suất của công việc tri thức phải nhằm mục đích đầu tiên là đạt được chất lượng – không phải chất lượng tối thiểu mà là chất lượng tối ưu nếu không muốn nói là tối đa.

Có một số bước để nâng cao năng suất của người lao động tri thức, bao gồm:

Xác định nhiệm vụ
Tập trung vào nhiệm vụ
Xác định kết quả
Xác định chất lượng
Trao quyền tự chủ cho người lao động tri thức
Đòi hỏi trách nhiệm giải trình
Xây dựng nhiệm vụ học tập và giảng dạy liên tục

Thông tin nhà quản lý cần

Người quản lý cần ba loại thông tin chính, mỗi loại có khái niệm và công cụ riêng.

Đầu tiên, đó là những gì đang diễn ra bên trong doanh nghiệp. Đó là thông tin kế toán chuẩn, kỹ thuật/công nghệ, tính giá thành, giá trị gia tăng kinh tế (Economic Value Added – EVA) và chuẩn đối sánh (benchmarking).
Sau đó, cần thông tin về những liên kết được thực hiện trong tổ chức (giữa các bộ phận, chức năng, nhiệm vụ,…). Đó có thể là các thông tin về năng suất, nguồn lực, năng lực,…
Cuối cùng, thông tin bên ngoài, nơi thường bắt nguồn những thay đổi lớn. Hệ thống thông minh kinh doanh phải có được công cụ để hỗ trợ thu thập và tổ chức thông tin về thị trường, khách hàng,…

Các nhà quản lý phải phụ thuộc rất nhiều vào thông tin họ cần cho công việc, thông tin họ cung cấp cho người khác và vào các phương pháp họ sử dụng để biến sự hỗn loạn của dữ liệu trong vũ trụ thành thông tin có tổ chức và tập trung cho hành động.

Bắt đầu từ việc quản lý cá nhân

Có lẽ đây là chủ đề sáng tạo nhất trong số những chủ đề được Peter Drucker đề cập. Từ quan điểm chuyên môn, để biết mình quản lý hiệu quả và hiệu quả như thế nào là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn và vất vả, vì vậy việc thường xuyên thực hiện điều mà Drucker gọi là phân tích phản hồi là rất hữu ích. Phân tích phản hồi là việc rút ra một số kết luận từ việc so sánh kỳ vọng và kết quả theo thời gian, chẳng hạn như một năm. Với Drucker thì ông thực hành phương pháp này trong khoảng 20 năm.

Dưới đây là một số mẹo để thực hiện việc đánh giá mang tính cá nhân này:

Tập trung vào điểm mạnh của bạn và phát triển chúng.
Xác định những lĩnh vực mà sự kiêu ngạo về trí tuệ là nguyên nhân gây ra khuyết tật nghề nghiệp và khắc phục sự kiêu ngạo đó.
Chuyển những thói quen xấu thành cách cư xử tốt.

Tác giả: Nguyễn Thị Phương

Tham khảo từ 02 cuốn sách: