06 Quy luật trong quản lý trải nghiệm

Cũng giống như các quy luật tự nhiên điều chỉnh cách các yếu tố vũ trụ tương tác nhau, Qualtrics đã nghiên cứu và chỉ ra Quy luật Quản lý trải nghiệm. Đó là tập hợp các sự thật cơ bản về Quản lý trải nghiệm giải thích cách con người và tổ chức hành xử. Để quản lý hiệu quả trải nghiệm của con người, dù đó là khách hàng, nhân viên, đối tác, nhà cung cấp hay khách hàng tiềm năng, bạn cần hiểu và tuân thủ các thực tế cơ bản này. Chúng được tóm tắt qua 6 Quy Luật như sau:

QUY LUẬT 1 – Con người có cảm xúc, không phải lý trí 

Để giải quyết nhu cầu và mong muốn thực sự của mọi người, bạn phải hỗ trợ cách con người thực sự đưa ra quyết định và xử lý trải nghiệm. Cảm xúc là trung tâm của các hoạt động đó. Điều này gây ra một điểm mù cho các tổ chức vì họ không thường chủ động xem xét cảm xúc và có xu hướng thiếu tư duy để luôn tập trung vào người mà họ đang cố gắng phục vụ.

Thực thi Quy Luật 1 thông qua hành động:

• Không làm hài lòng tất cả mọi người: Một trải nghiệm được xây dựng cho tất cả mọi người sẽ không làm hài lòng ai cả. Bởi vì các cá nhân có nhu cầu và mong muốn riêng biệt thường có thể dẫn đến sự khác biệt rõ rệt về những gì họ yêu cầu từ các sản phẩm, dịch vụ và quy trình của bạn. Hãy luôn bắt đầu một dự án với mô tả rõ ràng về đối tượng mục tiêu, càng hẹp càng tốt. Cân nhắc sử dụng cá tính hoặc các cơ chế khác để xây dựng sự hiểu biết chung giữa các thành viên trong nhóm.
• Thiết kế cho các quyết định trực quan: Hầu hết các nỗ lực của tổ chức có xu hướng cho rằng mọi người đưa ra quyết định dựa trên Tư duy lý trí, logic và sự hợp lý. Tuy nhiên, một số lượng lớn các quyết định mà mọi người đưa ra dựa trên Tư duy trực giác, nhanh, tự động và cảm tính. Để thiết kế trải nghiệm mang lại kết quả mong muốn, bạn cần phải phục vụ cho các nhận thức mang tính định kiến và kinh nghiệm cảm tính, để cuối cùng thúc đẩy việc đưa ra nhiều quyết định của con người.
• Xây dựng cảm xúc mượt mà: Cảm xúc không chỉ thúc đẩy quyết định mà còn tạo ra những ký ức lâu dài tác động mạnh đến thái độ của mọi người. Vậy mà, khi các công ty xác định các yêu cầu nâng cao trải nghiệm khách hàng, lại có xu hướng không nói về nhu cầu cảm xúc mong muốn, chỉ tập trung xác định nhu cầu về đặc tính sản phẩm, dịch vụ. Để bắt đầu xây dựng Cảm xúc mượt mà, bạn nên giới thiệu, thống nhất một số ngôn ngữ phổ biến xung quanh cảm xúc. Ví dụ thế nào hiểu là: Giận dữ, Bối rối, Vừa yêu vừa ghét, Đánh giá cao và Yêu thích.

QUY LUẬT 2 – Hành trình bổ sung ý nghĩa cho những khoảnh khắc 

Khi một người tương tác với một tổ chức, điều đó gần như không bao giờ chỉ dành cho mục đích của một sự kiện duy nhất đó. Mọi người không đặt vé máy bay vì mục tiêu cuối cùng là hoàn thành đặt chỗ. Họ thực sự muốn đi đâu đó và làm điều gì đó. Để thiết kế và cung cấp trải nghiệm tuyệt vời nhất quán, các tổ chức cần tối ưu hóa các tương tác riêng lẻ dựa trên cách những khoảnh khắc đó hỗ trợ hành trình tổng thể của mọi người.

Thực thi Quy Luật 2 thông qua hành động:

• Lập bản đồ hành trình trải nghiệm: Con người tự nhiên nhìn thế giới qua góc nhìn bên trong, khiến một tổ chức khó hiểu và chia sẻ bức tranh chính xác về trải nghiệm của người khác. Để vượt qua rào cản này, các tổ chức thường sử dụng bản đồ hành trình, là bản đồ thể hiện trực quan các bước và trạng thái cảm xúc mà một người trải qua để hoàn thành một mục tiêu cụ thể. Tạo và xã hội hóa bản đồ hành trình giúp sắp xếp tổ chức xung quanh nhu cầu thực tế và quan điểm của những người tương tác với tổ chức đó.
• Ưu tiên các thời điểm quan trọng của hành trình quan trọng: Nếu một tổ chức coi mỗi tương tác của khách hàng hoặc nhân viên là quan trọng như nhau, thì tổ chức đó sẽ không đầu tư vào những thời điểm quan trọng và quá tập trung vào những thứ ít thiết yếu hơn. Thay vào đó, các tổ chức nên đầu tư ưu tiên vào việc sửa chữa hoặc nâng cao các hành trình mang lại kết quả tiềm năng đáng kể nhất (ví dụ: tăng doanh số bán hàng trực tuyến hoặc giảm khả năng tìm kiếm công việc mới của nhân viên). Khi bạn đã chọn và ưu tiên các hành trình chính, sau đó bạn có thể tạo bản đồ hành trình để giúp xác định các điểm khó khăn và cơ hội để cải thiện.
• Thấm nhuần tư duy lấy hành trình làm trung tâm: Trong khi việc lập bản đồ hành trình chiếu sáng những trải nghiệm rời rạc, làm thế nào bạn có thể nhúng kiểu tư duy tổng thể đó vào toàn bộ tổ chức? Hãy đào tạo nhân viên luôn hỏi và trả lời năm câu hỏi sau trong bất kỳ dự án nào của họ: 1) Chúng ta đang thiết kế cho ai? 2) Mục tiêu thực sự của họ là gì? 3) Họ đã làm gì trước đây? (hỏi 3 lần), 4) Họ sẽ làm gì ngay sau đây? (hỏi ba lần), và 5) Điều gì sẽ khiến họ hạnh phúc?

QUY LUẬT 3 – Hành động chuyển đổi “Insight” thành Giá trị 

Nhiều tổ chức thu thập phản hồi và phân tích dữ liệu nhằm mục đích báo cáo và đo lường. Tuy nhiên, đồ họa đẹp mắt và một loạt chỉ số không tự hữu ích. Dữ liệu đó chỉ tạo ra giá trị khi nó giúp mọi người hành động theo những cách dẫn đến cải thiện trải nghiệm. Thay vì chỉ thu thập và phân phối dữ liệu, các tổ chức cần đưa thông tin chi tiết vào các quy trình quyết định chính.

Thực thi Quy Luật 3 thông qua hành động:

• Cải thiện đưa ra quyết định theo vai trò: Mỗi bộ phận (phòng ban chức năng) sẽ có những góc nhìn và nhu cầu khác nhau. Ví dụ: Bộ phận quản lý sản phẩm phụ trách lựa chọn các tính năng cho phiên bản phát hành tiếp theo, sẽ cần tập hợp các Insight hoàn toàn khác so với Bộ phận Dịch vụ khách hàng. Thay vì cố gắng chia sẻ một bộ báo cáo tổng quan chung trong tổ chức, hãy điều chỉnh định dạng các báo cáo phù hợp, để thúc đẩy các quyết định và quy trình cụ thể của những người ở các vai trò khác nhau. 
• Điều chỉnh việc lắng nghe để có hỗ trợ hành động: Sau khi bạn hiểu mọi người cần thông tin chi tiết nào để đưa ra quyết định và hành động, hãy sử dụng kiến ​​thức đó để điều chỉnh dữ liệu bạn thu thập. Thay vì cố gắng tích lũy nhiều cách thức/thông tin lắng nghe, hãy tập trung vào việc nhắm tới mục tiêu dữ liệu nào sẽ dẫn đến thông tin chi tiết mà mọi người cần và sẵn sàng hành động.
• Tăng tốc độ phản hồi với các tín hiệu nhỏ hơn: Hầu hết các nhà nghiên cứu được đào tạo để tìm kiếm “ý nghĩa” trong các Insight mà họ chia sẻ. Mặc dù điều này có thể phù hợp với các dự án nghiên cứu quy mô lớn, nhưng nó có thể kìm hãm tốc độ học hỏi và phản hồi đang diễn ra hàng ngày, vốn là nền tảng của Quản lý trải nghiệm. Thay vì thu thập các bộ dữ liệu ngày càng lớn để đảm bảo ý nghĩa, các tổ chức nên tìm kiếm các chỉ số dẫn dắt (leading indicators) trong các bit dữ liệu nhỏ. Ví dụ: nếu một CIO muốn đưa Tư duy lấy khách hàng làm trọng tâm trong Bộ phận Hỗ trợ khách hàng (Helpdesk), thì CIO có thể yêu cầu nhân viên hỗ trợ khách hàng báo cáo về những phản hồi tiêu cực từ người dùng cuối.

QUY LUẬT 4 – Cam kết điều chỉnh Hành vi 

Để xây dựng thành công lâu dài, một tổ chức cần mọi người hành động nhất quán với các mục tiêu chung. Mặc dù có thể thúc đẩy mọi người tạm thời tuân thủ các quy tắc và nguyên tắc, nhưng sẽ nhiều khả năng để họ cố gắng hơn và duy trì sự thống nhất lâu hơn khi nhân viên hiểu và gắn kết vào tầm nhìn chiến lược.

Thực thi Quy Luật 4 thông qua hành động:

• Hãy coi những nhân viên gắn bó như một tài sản: Nghiên cứu cho thấy, những nhân viên gắn bó có nhiều khả năng sẽ cố gắng hơn, đề xuất cải tiến và giới thiệu công ty cho những nhân viên tiềm năng khác. Chúng cũng là bước đầu tiên trong một chu trình đạo đức dẫn đến trải nghiệm khách hàng tốt hơn và kết quả tài chính vững chắc hơn. Thay vì coi các khoản đầu tư vào trải nghiệm của nhân viên như một chi phí, các tổ chức nên xem chúng như một khoản đầu tư vào việc xây dựng một tài sản quan trọng.
• Đáp ứng nhu cầu nội tại của nhân viên: Các công ty thường cố gắng ép buộc nhân viên làm việc bằng cách dựa vào các chỉ số, KPI, hoặc phạt bồi thường. Trong khi bản chất những PHẦN THƯỞNG mới thúc đẩy việc thay đổi hành vi. Bởi con người có xu hướng được tạo động lực nhiều hơn từ 04 nhu cầu nội tại: Ý nghĩa, Sự lựa chọn, Năng lực và Sự tiến bộ. Trong phạm vi công việc, áp dụng để xây dựng cam kết chân thành từ nhân viên, đó chính là: Giúp họ tìm thấy mục đích có ý nghĩa trong công việc; Cho họ quyền tự do lựa chọn cách thực hiện công việc; Trang bị cho họ các công cụ và hỗ trợ cần thiết để họ thực hiện thành thạo; Cho họ cơ hội để cải thiện hướng đến mục tiêu đề ra.
• Khuyến khích và hành động dựa trên phản hồi của nhân viên: Nhân viên là nguồn thông tin chi tiết tuyệt vời về những gì đang hiệu quả và không hiệu quả trong tổ chức. Để khai thác “mỏ vàng” này, hãy tích cực thu hút ý kiến ​​đóng góp và lời khuyên của nhân viên. Phản hồi từ nhân viên tuyến đầu có thể đặc biệt có giá trị vì họ tương tác hàng ngày với khách hàng. Yêu cầu nhân viên phản hồi không chỉ giúp cung cấp thông tin chi tiết hữu ích mà còn nâng cao mức độ tương tác của họ.

QUY LUẬT 5 – Lãnh đạo thúc đẩy hoặc phá vỡ quán tính 

Bản chất con người thường bị hút về “Hiện trạng”. Vì Quản lý trải nghiệm yêu cầu nhân viên thay đổi những gì họ làm và cách họ làm, nên Lãnh đạo phải rất tích cực làm việc để vượt qua sức ì cố hữu này. Mặc dù Lãnh đạo dễ dàng tuyên bố định hướng mà họ muốn người khác hướng tới, nhưng Nhân viên sẽ không điều chỉnh hành vi của mình trừ khi họ cảm thấy “Điều cam kết của lãnh đạo phải thể hiện trong hành động cá nhân, chứ không chỉ bằng lời nói”.

Thực thi Quy Luật 5 thông qua hành động:

• Dẫn dắt có mục đích: Ý thức mạnh mẽ về mục đích truyền cảm hứng và năng lượng cho mọi người, và nó thúc đẩy họ vượt qua những trở ngại. Đó là nền tảng để xây dựng lòng trung thành và sự cam kết. Vì các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc đảm bảo rằng một tổ chức hoạt động như một khối gắn kết, họ phải rõ ràng và cam kết thực hiện một mục đích rõ ràng và phù hợp với các quyết định hàng ngày của tất cả nhân viên và hấp dẫn hơn là tăng lợi nhuận đơn thuần. Chúng tôi đã xác định được năm đặc điểm của những nhà lãnh đạo có mục đích gồm Nhiệt huyết, Thuyết phục, Tích cực, Thúc đẩy và Nhất quán.
• Thể hiện các hành vi mong muốn: Để thúc đẩy sự thay đổi, một nhà lãnh đạo cần thuyết phục mọi người rằng sự thay đổi này thực sự quan trọng. Dán Poster và gửi email mô tả các thay đổi là chưa đủ. Mọi người lấy manh mối của họ từ những gì các nhà lãnh đạo thực sự làm, không phải từ những gì họ nói. Do đó, các nhà lãnh đạo cần phải thay đổi các quyết định của họ, các hành động mà họ thực hiện, các ưu tiên mà họ đặt ra, những đánh đổi mà họ thực hiện và cách họ chọn sử dụng thời gian để đảm bảo hành vi của họ phản ánh những thay đổi mà họ đang ủng hộ.
• Ám ảnh về Cải tiến (chứ không phải Đo lường): Các nhà lãnh đạo thường say mê với các số liệu, thúc đẩy nhóm của họ cung cấp các bộ chỉ số đo lường ngày càng lớn hơn. Việc nhấn mạnh vào các con số sẽ tạo ra công việc đáng kể trong toàn tổ chức khi mọi người dành thời gian để tạo, xem xét và thảo luận về dữ liệu. Thay vì khuyến khích những hành vi này, các nhà lãnh đạo nên thúc đẩy mọi người thực hiện hành động dựa trên các chỉ số mà họ thu thập được, nên tập trung thảo luận về số liệu của họ xung quanh hai câu hỏi sau: 1) Bạn đã học được gì? 2) Bạn đang thực hiện những cải tiến nào?

QUY LUẬT 6 – Quản lý trải nghiệm là Thói quen, không phải là Hành động 

Các tổ chức thường xuyên thực hiện các thay đổi để cải thiện trải nghiệm mà họ cung cấp, nhưng nhiều nỗ lực trong số này không thành công. Tại sao? Bởi vì họ có xu hướng coi trải nghiệm kém là vấn đề cuối cùng, thay vì đánh giá kỹ triệu chứng của những vấn đề sâu sắc hơn, cơ bản hơn. Trải nghiệm mà một tổ chức mang lại là Sự phản ánh văn hóa và các quy trình hoạt động của tổ chức đó. Do đó, nó đòi hỏi một cách tiếp cận có hệ thống hơn để đảm bảo thành công bền vững. Thay vì triển khai một loạt các dự án nâng cao trải nghiệm độc lập, các tổ chức phải xem xét trên toàn bộ cơ cấu vận hành của họ.

Thực thi Quy Luật 6 thông qua hành động:

• Lập kế hoạch cho một sự chuyển đổi trong nhiều năm: Không thể dễ dàng hoặc nhanh chóng thay đổi. Để áp dụng Quản lý trải nghiệm một cách hiệu quả, một tổ chức sẽ cần duy trì sự tập trung có hệ thống vào việc phát triển năng lực của mình trong nhiều năm. Vì sự thành công của Quản lý trải nghiệm đòi hỏi các công ty phải phối hợp với một số nhóm và dự án khác nhau trong một thời gian dài, các công ty phải phát triển một chiến lược Quản lý trải nghiệm nhiều năm, cơ cấu quản trị và lộ trình.
• Tạo khả năng lặp lại chứ không phải phụ thuộc các Người hùng: Có thể cải thiện trải nghiệm cá nhân thông qua áp đặt hoặc nhờ các cá nhân làm những điều phi thường. Nhưng dựa vào các anh hùng không phải là một giải pháp đáng tin cậy và không thể mở rộng. Quản lý trải nghiệm không phải là về các thực hành tốt không thường xuyên và do các hành vi đặc biệt mang lại. Đó là về việc tạo ra một môi trường nơi các hoạt động bình thường của doanh nghiệp tự nhiên dẫn đến những trải nghiệm tuyệt vời nhất quán.
• Xây dựng một kỷ luật lâu dài: Kết thúc của quá trình chuyển đổi Quản lý trải nghiệm không phải là hoàn thành một tập hợp các dự án rời rạc. Thay vào đó, một tổ chức đã đạt được thành công về Quản lý trải nghiệm khi đưa một tập hợp các khả năng lấy Quản lý trải nghiệm làm trọng tâm vào văn hóa và quy trình hoạt động của mình. Những khả năng này được gọi là 06 Năng lực cốt lõi trong Quản trị Trải nghiệm.

Phần kết: Áp dụng QUY LUẬT để loại bỏ các khoảng cách Trải nghiệm

6 Quy Luật Quản lý Trải nghiệm mô tả thực tế về cách mọi người và tổ chức hành xử. Chúng nhằm hướng dẫn các nỗ lực Quản lý trải nghiệm hiệu quả cao. Bằng cách hiểu những sự thật cơ bản này, bạn có thể đưa ra quyết định thông minh hơn về những gì bạn làm và cách bạn làm điều đó.

Đi ngược lại bất kỳ quy luật nào trong số này có thể gây ra kết quả kém. Tuy nhiên, việc tuân thủ các quy luật này sẽ giúp bạn mang đến những trải nghiệm đột phá giúp tổ chức của bạn thành công và cuối cùng là cải thiện thế giới.

• Đặt niềm tin vào Quy Luật: Mặc dù bạn có thể tìm thấy các ngoại lệ riêng biệt cho tất cả các luật này, nhưng quan trọng chúng mô tả chính xác hành vi cơ bản của con người và tổ chức. Vì vậy, đừng tốn thời gian hợp lý hóa lý do tại sao chúng không áp dụng cho bạn. Thay vào đó, hãy tìm cách tận dụng chúng.
• Đảm bảo không phá vỡ Quy Luật: Xem xét các quy luật này thường xuyên, đặc biệt là khi bạn bắt đầu một sáng kiến ​​mới, và tự hỏi bản thân, “Liệu nỗ lực này có đang cố gắng vi phạm bất kỳ quy luật nào trong sáu quy luật không?” Nếu câu trả lời là Có, ĐỪNG TIẾP TỤC. Tìm một số cách tiếp cận khác phù hợp với các quy luật này.
• Chia sẻ Quy Luật với người khác: 6 Quy Luật sẽ có tác động lớn nhất khi chúng được hiểu rộng rãi trong tổ chức của bạn. Vì vậy, hãy chia sẻ quy luật với càng nhiều người càng tốt.

Bài viết liên quan:

• 06 nguyên tắc trải nghiệm khách hàng B2B

Khóa học tham khảo:

• Trải nghiệm khách hàng – Mastering CX